孙子兵法里说，上下同欲者胜。和谐的上下级关系和团队精神是并肩作战的关键，但我们传统的组织文化是上令下行，只重视对下级的管理，对上级敬而远之，甚至是唯命是从。事实上，上级不可能永远正确，在管理层级上下界限清晰的组织中，中下层员工往往很难发声，此时，改变观念，“向上管理”就很重要。

向上管理的动因

首先要明确的是，向上管理并不是向上“领导”，颠倒上下级关系。这是因为管理不同于领导，管理是解决问题，管理者是“对所有其自身的绩效所依赖的人们的绩效负责的人”。向上管理是以组织的整体利益和目标为出发点，为了更有效地实现整体利益。

我们任何人都是管理者，承担着来自方方面面的责任。向上管理意味着敢于打破独立的自上而下的单向沟通方式，要“向前一步”，主动去接近上级，与领导者同频共振。

杰克. 韦尔奇的副手罗塞娜•博得斯基在自己14年助理生涯的基础上，提出“向上管理”的概念。[1]在她看来，管理需要资源，而资源的分配权掌握在少数人手里，因此， 当自己没有足够大的权力， 就要学会借力，向有权力的领导借力，当我们需要获得工作的自由和稀缺资源时，就需要对自己的上司进行管理。

向上管理之路

向上管理的第一步是要建立一种信任关系。有了信任才可能有后续的沟通机会，上级有事时才会想到你，遇到问题时才会放心交给你去处理。有的事情其实他心里已经有方案了，但他愿意讲给你听，让你谈谈自己的想法。这样你就有机会接触更多的信息，看问题也更全面，对你从更高视角上做决策也有很大的帮助。[2]

第二是行动。向上管理直接的行动是借力，向有权力的领导借力，德鲁克先生在《卓有成效的管理者》里就说过，“工作想要卓有成效，下属能发现并发挥上司的长处是关键。”管理上司的艺术也在于明白作为下属的职责就是帮助上司更好工作以取得尽可能好的业绩，这也符合下属的自身利益。[3]通过向上管理，上下级之间形成相互配合、协作、彼此成就的关系。

第三步是沟通。与上级进行有效的沟通，才能增进双方的了解。某种程度上向上管理就是向上沟通以实现“反向管理”，辅助上级做决策。“反向管理”，包括沟通、汇报、价值输出等一系列具体的操作，是通过更有效的方式争取上司的时间资源、获取和上级沟通的更多频、更充分的方式。[4]

沟通的前提是了解。比如德鲁克曾指出，上级可以分为“听者型”和“读者型”两种: 前者喜欢口头互动,，后者喜欢用文字“说话”。了解上级的沟通偏好，多向“听者型”上级使用口头报告，多向“读者型”上级使用文字材料汇报。